Universum

Jednak w przypadku wydawania krótkich poleceń kolejność powinna być odwrócona. Każdy z nas każdego dnia musi wydać komuś polecenie. Może to być coś tak prostego, jak prośba o otwarcie garażu lub przygotowanie raportu, lub tak istotnego jak postanowienia końcowe przygotowywanej dla klienta prezentacji. Lata obserwacji siebie i innych pokazały, że ludzie często najpierw wyrażają, co chcą zrobić, po czym czego nie chcą. Na przykład: „Przekręć uchwyt drzwi garażowych w prawo do samego końca, ale nie baw się nim i nie ciągnij". To samo słyszymy w biurze, gdy kierownik mówi w dobrej wierze: „Raport ma być gotowy do jutra, ale nie musi być perfekcyjny. To nie prezentacja dla klienta". Pamiętasz omawiane w poprzednim rozdziale działanie negatywnych wypowiedzi. Człowiek ma tendencję do koncentrowania się na tym i robienia tego, co zawiera wypowiedź negatywna. Jeśli jest ona ostatnia, zapamiętuje ją, koncentrując się w myślach na tym, czego nie robić, a nie na tym, co robić. Jeśli uważasz, że przesadzamy, zastanów się przez chwilę nad dwoma poniższymi stwierdzeniami. Przeczytaj je tak, jakby mówił je do Ciebie ktoś, kogo szanujesz. Zwróć uwagę na różnice w odczuciach lub postawie, jakie w Tobie wywołały. „Tym razem zróbmy to na czas i poniżej budżetu. Żadnych fajerwerków, ulubionych projektów lub zmian w ostatniej chwili, jasne?". „Tym razem żadnych fajerwerków, ulubionych projektów lub zmian w ostatniej chwili. Zróbmy to na czas i poniżej budżetu, jasne?". Jeśli przypominasz większość osób, bardziej odpowiada Ci druga wypowiedź niż pierwsza. Najważniejsza różnica polega na tym, że w pierwszym poleceniu najpierw zostałeś nakierowany na cel (kierunek DO), po czym pozostawiony z problemami, których należy uniknąć. W drugiej najpierw przedstawiono Ci problemy, których masz uniknąć, po czym wskazano cel. Ten kluczowy wzorzec komunikacyjny jest obecny na każdym poziomie naszego społeczeństwa. W USA w debatach prezydenckich 1992 roku aktualny wtedy prezydent George Bush najpierw przedstawił, co zrobił dla Stanów Zjednoczonych podczas pierwszej kadencji, po czym dodał rzeczy, których nie zrobił, i wymienił swoje błędy. Nie twierdzimy oczywiście, że tylko to było powodem jego porażki, zastanówmy się jednak nad tym, jakie uczucia pozostawiła taka wypowiedź w umysłach milionów widzów i wyborców. Staje się to jeszcze bardziej wyraziste, gdy porówna się język prezydenta Busha z językiem niezależnego kandydata Rossa Perota. Jak niektórzy mogą pamiętać, Perot bez skrupułów mówił, jak jest bardzo źle i jak może być jeszcze gorzej. Dlaczego mogliśmy tego słuchać? Ponieważ zawsze na koniec pozostawiał nas z pozytywnym komunikatem. Zawsze znalazł sposób, by powiedzieć: „Ameryka ma kłopoty, więc musimy zejść do rowów oraz zajrzeć pod maskę i to naprawić". Jak odmienne wrażenie pozostawiało to w umyśle wyborcy. Choć prawdopodobnie nie chcesz kandydować na prezydenta, każdego dnia wywierasz na kimś, kogo spotykasz, jakieś wrażenie. Aby maksymalnie skorzystać z umiejętności rozpoznania kierunku motywacji, wystarczy przeredagować swoje komentarze w następującej kolejności: najpierw wypowiedź negatywna, potem pozytywna. Najpierw wyraź, czego nie chcesz, po czym powiedz, co chcesz. Są ludzie, którzy nie chcą mówić lub myśleć negatywnie. Jest to cudowne, ale również nierealne, ponieważ wtedy nie ma możliwości dawania komentarzy korygujących. Zawsze, gdy mówisz o czymś, co nie jest tym, co chciałeś, bez względu na to, czy był to posiłek, zebranie, film, płyta CD lub randka — wyrażasz negatywny komentarz korygujący. Takie komentarze są bardzo cenne, gdyż rozwijają wyrazistą różnicę między tym, czego nie chcesz, a tym, co chcesz. Uporządkowanie ich we wspomnianej kolejności doprowadzi do zwiększenia liczby odpowiadających Ci doświadczeń. Większość osób, z którymi mieliśmy do czynienia, stosuje częściej kierunek motywacji OD niż DO. Jeśli jesteś jedną z nich, dodanie tej nowej kolejności do sposobu, w jaki komunikujesz się z innymi, spowoduje olbrzymią różnicę. Wypowiadanie zwykłego negatywnego komentarza, po czym umyślne kończenie go pozytywnym celem, oznacza, że każdą myśl będziesz kończyć z kierunkiem DO tego, czego pożądasz, zwiększając stan równowagi. Z drugiej strony, jeśli jesteś jedną z tych osób, które w naturalny sposób skłaniają się ku DO, dodanie tego wzorca komunikacji znacznie wzbogaci wyniki u większości napotkanych ludzi. Ponieważ większość ludzi motywuje się, zaczynając od stwierdzenia, czego nie chce, w trakcie porozumiewania się z nimi można od razu pomóc sobie i im, oferując cele w kierunku DO.

Jeśli jesteś menedżerem, Twoim zadaniem jest zrozumienie obu rodzajów motywacji i zwiększenie zgodnie z tym motywacji swoich ludzi. Oto model planowania strategicznego, który można zastosować do grup i zespołów, gdzie występują oba typy motywacji. Pamiętaj jednak, że te kierunki motywacji są przeciwne. Dlatego przy braku odpowiedniego pokierowania należy się spodziewać kłótni osób o różnych motywacjach. Załóżmy, że chcesz, by Twoja grupa lub zespół sformułowały cel firmy albo grupy. W trakcie prezentowania zadania szukasz wzrokiem członków zespołu reagujących pozytywnie na Twój komunikat. Te osoby z motywacją DO będą prawdopodobnie kiwać głowami na znak zgody lub zaczną się chętnie włączać do dyskusji, dodając do głównych możliwości własne przemyślenia. Prawdopodobnie minie kilka chwil, a członkowie zespołu o motywacji OD wtrącą swoje „to się nie uda" lub inne podobne słowa, po czym zaczną kolejno wymieniać wszystkie tego powody. Koniecznie wysłuchaj ich z szacunkiem, po czym zwrócić uwagę, że umiejętności rozwiązywania problemów są niezwykle istotne w późniejszej części procesu, ale w tym momencie są przedwczesne. Pamiętaj o tym, że według założeń NLP ludzie zawsze dokonują najlepszego z dostępnych im wyborów i w każdym zachowaniu kryje się dobra intencja. Obserwując tego członka zespołu, który zgłosił obiekcje, widzisz realizację tych założeń w praktyce. Osobista historia tej osoby i jej naturalny kierunek motywacji powodują, że czuje konieczność wykazania błędu w Twojej metodzie lub metodach reszty zespołu, nim rzeczy staną się bardziej nieprzyjemne lub bolesne. Choć jej uwagi możesz odbierać jak kubeł zimnej wody na rozpalający się przebłysk entuzjazmu, ona widzi przyszły niekontrolowany pożar, który lepiej powstrzymać tu i teraz. Ma dobre intencje, podobnie jak reszta osób, która dorzucała uwagi. Jest członkiem zespołu, tyle że z kiepskim wyczuciem czasu. Twoja rola jako menedżera polega na zasugerowaniu grupie lepszego planu. Po pierwsze, pozwól marzycielom rozwinąć się w pełni. Niech ci, którzy określają cel, wyobrażą sobie największą wizję, badając granice możliwości. Wtedy ci, którzy rozwiązują problemy, będą mieli co rozwiązywać. Możesz nawet zasugerować rozpoczęcie zebrania od podziału na dwie grupy według zainteresowań i umiejętności: cele i marzenia z jednej strony oraz unikanie trudności i rozwiązywanie problemów z drugiej. Kiedy zespoły umieścisz w dwóch końcach pokoju lub wokół stołu, niech zespół o motywacji DO zacznie opracowywać cel, marzenie lub dążenie. Zespołowi z motywacją OD nakaż milczenie i poproś o uważne wynotowanie wszystkich ujemnych stron, by nie pominąć żadnego problemu. Kiedy zmotywowani DO marzyciele ukończą ustalanie celu, podziękuj im. Oni również dokonali najlepszych z dostępnych im wyborów z jak najlepszymi intencjami. Następnie dodaj, że jeśli były jakiekolwiek słabe punkty w nakreślonym celu lub planie, możecie poczekać na to, by zweryfikował to rynek lub konkurencja, lub poprosić, by powiedział o tym zespół od rozwiązywania problemów, dzięki czemu opracujecie naprawdę pewny i działający w każdych warunkach plan. Zadaniem zespołu zorientowanego na cel z motywacją DO jest podjęcie decyzji, w którym kierunku ruszyć, a zespołu problemowego z motywacją OD — przedyskutowanie sytuacji, które mogą przeszkodzić w dotarciu do tego celu, czyli zidentyfikowanie potencjalnych problemów i pomoc w znalezieniu rozwiązań. Wykorzystując w pracy oba kierunki motywacji, używasz kolejno odgórnego i oddolnego konstruowania planów. Kiedy personel zapozna się już z tym wzorcem, komunikacja między obiema grupami zacznie się opierać na docenianiu obu typów motywacji i sposobów myślenia. To wydobędzie talenty i potencjał wszystkich osób w zespole. Dobre firmy i dobrzy menedżerowie muszą potrafić skutecznie je równoważyć, ponieważ oba typy są kluczowymi elementami sukcesu. Równie ważna jest kolejność: najpierw DO, potem OD.